Tyrkysové firmy nejsou anarchie, svoboda přece také ne, říká spolumajitel jedné z nich

Přečtěte si rozhovor s mentorem, trenérem komunikace, mindsetu a strategického rozvoje týmů i organizací a spoluzakladatelem firmy MINDSET MENTORS Šimonem Steffalem. 

Můžete vysvětlit, z čeho myšlenka tyrkysového organizování vychází? 

Tyrkysová organizace nebo tyrkysové řízení firmy je postaveno na modelu fungování, který popsal Frederic Laloux. Rozhodl se ponořit do toho, jak fungují firmy, organizace a vlastně obecně komunity lidí a vše sepsal do knihy Budoucnost organizací. Pro lepší pochopitelnost fungování popsal v určitých formách a jednotlivé typy označil barvami, které symbolizují odlišnosti mezi jednotlivými formami a jejich vlastnostmi.  Celá teorie je postavena na evolučním principu, kdy se formy vyvíjely v čase.

Červenou barvou Laloux označil společnosti řízené principem síly, kde je vůdce připravený vynutit si poslušnost klidně i násilím. S růstem počtu členů společnosti ale tento systém nebyl nadále použitelný, proto bylo nutné přistoupit na určitou formu dělení moci. Tak vznikly jantarové organizace jako církev nebo království, kdy vůdce svoji moc dále distribuoval. Následovaly oranžové organizace,  které známe z moderních korporátů a kde je jasná mocenská a hierarchická struktura zahrnující šéfa, podšéfy, oddělení a divize. Touha po vyšším uznání individuality vedla k zeleným organizacím, kde se klade důraz na přátelské nebo rodinné řízení. Z nich následně vznikly organizace, které označujeme jako tyrkysové.

Co přesně znamená tyrkysový model fungování?

Nejjednodušší vysvětlení tyrkysového principu je, že každý člověk, který v tyrkysové firmě pracuje, v ní chce být a chápe, proč existuje. Tyrkysové organizované firmy fungují tak, že spolu lidé pracují, protože mají společný zájem. Důležitá je přitom velká míra osobní svobody, která je vyvážena ochotou nést za své výsledky odpovědnost. Svobodu a zodpovědnost od sebe totiž nelze oddělit. Když chybí svoboda, tak většinou chybí i zodpovědnost. Ve firmě řízené striktně hierarchicky máte typicky menší svobodu a také menší spoluzodpovědnost. Naopak ve svobodně fungujících organizacích či firmách je míra svobody velmi vysoká a naráží na pocit jistoty, kdy se sami sebe častěji ptáme, zda je to tak správně, zda to děláme dobře a jak to poznáme. Zkrátka čím větší svoboda, tím více zodpovědnosti, a tím také vyšší míra nejistoty.

Tyrkysově fungující firma umožňuje člověku pracovat takovému, jaký je. Nemusí mít dvě tváře, tu osobní a tu pracovní. Nemusí se jakkoliv přetvařovat a bát se říkat nahlas své názory.  Tyrkysové firmy nabízí trvalý potenciál rozvoje, protože v nich nejsou překážky, které by mu bránily – například v podobě šéfa, který omezuje kariérní nebo oborový postup. Stejně tak tu neexistují překážky v osobní iniciativě. Pokud něco chci, není mi bráněno v tom, abych to mohl dokázat, pokud je to samozřejmě přínosné pro mě, organizaci a v souladu s týmovými dohodami.

Tyrkysová firma nebo organizace vnímá člověka jako celek a uvědomuje si, že pro dobré pracovní fungování zaměstnance je důležitá jeho spokojenost i v osobním životě. Problémy jednotlivých členů se pak řeší lepším nastavením podmínek namísto výpovědi, jak by tomu bylo například ve žluté organizaci.

Někdy se také můžeme setkat s termínem holakracie, který je v mnohém podobný tyrkysové organizace. Rovněž s sebou přináší vysokou míru svobody a stejně tak vysokou míru odpovědnosti. Mezi největší rozdíly patří to, že v holakratických firmách si určíte role i odpovědnosti za daná rozhodnutí a v zásadě se toho držíte, kdežto v tyrkysových organizacích může kdokoliv učinit jakékoliv rozhodnutí, pokud použije “poradní proces” a promluví si s kolegy, kteří o dané problematice vědí více než on.

Jak to v tyrkysových firmách vypadá a funguje?

Tyrkysové firmy nemají jasnou hierarchickou strukturou, kde by byl v čele ředitel, pod ním šéfové jednotlivých oddělení, jejich týmy apod. Je to systém, který není založený na moci a pozicích, ale know-how a kompetencích. Pokud je například ve firmě člověk, který se stará o grafiku, tak má svobodu dělat veškerá rozhodnutí týkající se grafiky. Neznamená to, že si nemůže vyžádat pohledy, rady či připomínky dalších kolegů a kolegyň, ale finální rozhodnutí je na něm, protože má nejvyšší kompetence v této oblasti. Pro lidi, kteří jsou zvyklí na klasické zaměstnání, kde je vždycky nad nimi někdo s rozhodovací a schvalovací pravomocí, je toto velmi náročné přijmout, protože najednou nad sebou vlastně nikoho nemají. Ultimátní zodpovědnost za výsledek je totiž na nich – vysoké kompetence znamenají také vysokou zodpovědnost. Může to být těžké zejména pro lidi přicházející například z oranžové organizace, protože najednou ztrácí jistotu, že za vše nese zodpovědnost jejich nadřízený.

“Vždycky raději přijmu člověka, který má podprůměrné zkušenosti nebo dovednosti, ale dobrý mindset, než opačně. Když má někdo chuť a drive, tak se může naučit ledacos, ale mindset se mění mnohem hůř a někdy vůbec.”

Proč jste se rozhodl založit tyrkysovou firmu? 

Nechtěl jsem mít firmu postavenou na hierarchii moci. Nechtěl jsem být šéf, co někomu říká, co má přesně dělat, micromanagovat ho a kontrolovat. Chtěl jsem mít firmu, kde lidé chtějí být a společně vnímají, že mají dobrý důvod, proč chtějí být spolu, a že  je spojuje úsilí někam směřovat.

Přirozeně přitahujeme aktivní a angažované zaměstnance, pasivní zaměstnanec bez zájmu a zaujetí by byl nešťastný z nás a my z něj. I nám se to několikrát stalo a s každou takovou zkušeností se čím dál tím víc učíme, jak tomu předcházet a jak to na začátku lépe komunikovat i odhadnout. I proto nemáme klasické pohovory, ale spíše rozhovory, které mají za úkol zjistit, zda jsme sladění, jestli máme na zásadní věci podobný pohled. Zkrátka si ověřujeme, zda si navzájem rozumíme. A stejně se nám to prostě občas nepovede.

Jak vypadá vaše firemní struktura a nepracují lidé v tyrkysových firmách méně?

U nás ve firmě nemáme pozice, spíše by se to dalo považovat za stále se vyvíjející role. Když k nám někdo nastoupí, řekněme do role fakturanta, tak začíná jako fakturant. Po čase ale může zjistit, že má talent na jiné věci. V klasicky hierarchické firmě je pak velmi obtížné ho z pozice fakturanta vyvázat, zatímco u nás si může zpestřit práci tím, co mu jde i mimo fakturování. Samozřejmě to ale neznamená, že pokud tu roli zastává někdo jiný, že mu může jen tak oznámit, že odteď bude dělat i jeho práci. Svoboda jednoho prostě končí tam, kde začíná svoboda druhého.

Jak jsem již zmiňoval, jednotlivé role jsou evoluční a vyvíjejí se. V takovém případě musí existovat společná týmová dohoda, která určuje, jak k sobě přistupujeme a jak v rámci firmy fungujeme. Ve většině případů to je tak, že netrváme na pevné pracovní době, důležitá je pro nás odvedená práce. Když totiž chceme fungovat svobodně, nechci nikomu říkat, že tady a tady musí sedět od osmi do pěti, pondělí až pátek. My totiž chceme fungovat na principech důvěry a pevných vztahů.

Na druhou stranu je ale budování vztahů on-line těžké a výsledek bývá nekvalitní, proto jsme se dohodli, že se každý pátek uvidíme v kanceláři, ale zbytek dní necháváme na posouzení každého zvlášť. To je tedy míra svobody, kterou máme. Opět tu platí jisté ale – svoboda musí vycházet ze společných týmových dohod, které se také důsledně dodržují. Svoboda totiž není anarchie. Stejně tak jako sebeřízení není anarchie. Sebeřízení vychází primárně ze mě, já chci řídit sám svou práci, chci být ten, který ovlivňuje, jakým způsobem, jakou formou a kde pracuji, ale musím vědět, na čem pracuji, proč to tak je, musím spolupracovat s ostatními a také sdílet informace, což mimochodem většinou hapruje nejvíce.

Každý má nějaký úvazek a je na jeho plné zodpovědnosti, zda ten úvazek dodržuje nebo ne. Já to nekontroluji, nikdo z nás to nekontroluje, protože když to ten daný člověk bude “flákat”, dřív nebo později se to ukáže. Máme nastavené cíle, ke kterým má tým i každý z nás směřovat, a podle nich se celkem jasně pozná, zda svoji práci odvádíme dobře. Používáme metodiku OKRs a hardcore tyrkys fans by nám možná řekli, že to vlastně moc tyrkysové není. Oponoval bych, že naše OKRs jsou také evoluční a mají tendenci se v průběhu roku proměňovat, ale to už slovíčkařím…

Šimon Steffal společně s HR expertkou Petrou Nulíčkovou a spoluzakladatelem personálního start-upu Sloneek Milanem Ratajem připravili Průvodce talent managementem s podtitulem Jak získat, udržet a rozvíjet talentované zaměstnance. Je plný zajímavých tipů z praxe a ke stažení je ZDARMA. 

Mohla by být každá firma tyrkysová?

Myslím, že ne. Jedna z věcí, o které se moc nemluví a je velmi důležitá, je to, že když se firma rozhodne jít cestou tyrkysového modelu, tak to ještě neznamená, že lidé jsou ochotní se sebeřídit a že se vůbec umí sebeřídit. Myšlenka svobody je skvělá, ale neznamená to automaticky, že to bude dobře fungovat a že to bude udržitelné. Je celkem jisté, že nějaké lidi po cestě ztratíme. Důležité je totiž zmínit, že míra svobody pro každého z nás znamená něco jiného, proto i v každé firmě bude znamenat něco jiného. Záleží často na kolektivní dohodě a také individuálním vnímání. Často je to hodně ovlivněné člověkem v čele, ředitelem, majitelem, zakladatelem nebo managementem. Určitě existují firmy, které tyrkysový princip vyzkoušely a zjistily, že není pro ně. Nebo si z něho vzaly jen část nástrojů a to jim prozatím stačí. Typicky to bývá u firem, které byly malé a rychle se rozrostly. Najednou už nemohou být tak svobodné a je nutné je více či méně hierarchizovat, protože jinak by to bylo jen těžko udržitelné.

Jsou lidé, pro které by bylo náročné nebo nemožné fungovat v tyrkysově organizované firmě?

Kdyby po tyrkysovém řízení firem sáhl například klasický supermarket, vznikl by naprostý chaos. V každé populaci je vždycky poměrně početná skupina lidí, které poslání nebo vize jejich zaměstnavatele nezajímá, chtějí mít jistotu práce, nízkou míru zodpovědnosti, plnit jasně dané úkoly, které po nich ideálně někdo zkontroluje, a po osmi hodinách jít domů. Takoví lidé vnímají vysoké nároky negativně a velká zodpovědnost v práci je nadměrně stresuje. Kdyby všechny firmy fungovaly tyrkysově, tak se z toho tito zaměstnanci i jejich šéfové zblázní. Navíc možnost realizace mohou mít lidé jinde než v práci. Je třeba říct, že i tento přístup je v pořádku a neznamená to, že jsou horší nebo méně pracovití. Jejich přístup k práci je zkrátka jiný, a s tím je potřeba počítat. Takoví lidé by byli v tyrkysově organizované firmě nešťastní a absolutně by to nefungovalo. A platí to i naopak, kdybychom chtěli direktivní a tvrdě hierarchické vedení uplatňovat na některé organizace nebo firmy, tak by je to položilo, protože jsou v nich lidé, kteří si nedovedou představit pracovat takovým způsobem. Tady vidím obrovský prostor pro employer branding a možnost světu a potenciálním zaměstnancům ukazovat, jak to u “nás” máme a proč je to tak dobře.

“Ve firemní populaci je podle Gallupu cca třetina lidí, kteří jsou angažovaní a chtějí řídit svůj život. Další cca čtvrtina preferuje, aby jejich život řídil někdo jiný a jsou ochotni vyměnit část své svobody za jistotu a nižší zodpovědnost. A zbytek se pohybuje na určité škále a my máme šanci je pozitivně ovlivnit.”

Které firmy jsou pro tyrkysové organizování ideální?

Ze samotné podstaty po svobodnějším řízení sahají především IT a tech firmy, ale i společnosti z jiných oblastí, například nevládní sektor, některé části zdravotnictví a dokonce i školy. V USA tento systém “nějak” funguje i v potravinářství nebo oděvnictví. Tady by bylo dobré zmínit, že nejspíš žádná firma ve skutečnosti tyrkysová není, jen je na cestě k tomu ideálu. My tam taky nejsme a možná nikdy nebudeme. Ale to neznamená, že se přestaneme snažit. Skvěle o tom píše Pim de Moreee ve svém blog postu.

Myslím, že uplatnění tyrkysového modelu fungování společnosti nezáleží ani tak na zaměření firmy nebo její velikosti, jako spíše na filozofii vedení a velkého množství zaměstnanců, kteří v tyrkysové firmě chtějí pracovat.

Jsou situace, kdy i tyrkysové firmy sahají po rigidnějším způsobu vedení?

Ano, takové situace mohou nastat, typicky se tak stává v době krize. Jak víme z historie, pro společnost je typické, že se v krizi snaží držet jednoho lídra, od kterého očekává, že ji z krize vyvede. Což je přirozené, protože shoda napříč organizací je v krizových momentech velmi náročná, často takřka nemožná. Dobrým příkladem může být společnost Applifting, která je v Česku, co se týče tyrkysového modelu fungování, asi nejdál. I ona má pro krizové fungování jasně daný postup a systém delegace moci ve prospěch jednoho člověka, protože tyrkysový styl vedení není pro krizové situace úplně vhodný. Někdo totiž musí být přímo zodpovědný za finální rozhodnutí, které se týká celé firmy.

Kdyby za vámi nyní přišel šéf nebo šéfka nějaké firmy, kteří by chtěli daný podnik nasměrovat více směrem tyrkysovému fungování, co byste jí nebo jemu řekl? 

Musel bych se zeptat na více otázek, abych si byl jistý, že pro firmu je takové řešení reálné a užitečné. Proč chcete, aby vaše firma fungovala na principech svobody? Proč je to pro vás důležité? Chcete to jen vy nebo i vaši zaměstnanci? Pokud by z odpovědí vyplynulo, že celá věc dává smysl, zaměřil bych se na předstupně tyrkysového řízení. Ty by zahrnovaly například komunikaci v rámci firmy, zda v ní dobře funguje bezpečná atmosféra a zpětná vazba, zda se zaměstnanci cítí v pohodě nebo jestli se nepotýkají s bossingem, kulturou lhaní, politikařením a dalšími toxickými projevy.

Na co firmy při přechodu na tyrkys nejčastěji naráží nebo na co jste naráželi vy?

Jsou to dvě věci – srozumitelnost a zodpovědnost. Je třeba si jasně stanovit pravidla, podle kterých bude firma fungovat. Co všechno a kdo musí dělat, jak pozná, že to dělá dobře, jaká může dělat rozhodnutí i kde začíná a končí osobní zodpovědnost. To je pro tyrkysové firmy alfa a omega.

Problém pak také nastává v tom, že čím nejistější lidé jsou, tím těžší pro ně sebeřízení je. Ze svobody se tak paradoxně stává nesvoboda, protože stres z přemíry volnosti takového člověka dokáže zcela paralyzovat.

Co byste poradil zaměstnancům, kteří přicházejí z hierarchicky vedené firmy do té, která funguje na svobodnějších principech? 

Měli by mít jasno, co budou dělat, co obnáší jejich role i jakým způsobem budou moci dělat rozhodnutí a kde jsou hranice. Jako konkrétní příklad mohu uvést, když k nám přišla kolegyně zvyklá na rigidní systém  státní správy. Byl to pro ni obrat o 180 stupňů, často byla překvapená, že může sama rozhodovat o věcech, mít je plně v kompetenci a nést za ně zodpovědnost. Také ji stresovala možnost, že udělá chybné rozhodnutí, na což jsem jí nejčastěji říkal, že se alespoň chybou naučí něco nového. Obecně se dá říct, že když vyrůstáme v rigidním prostředí sešněrovaném silnou hierarchií, typicky například ve většině škol, tak je pro nás najednou náročné mít moc nad sebou jen ve svých vlastních rukách.

A jak to funguje naopak? Při příchodu ze svobodné firmy do té méně svobodné?

Ta možnost mi připadá velmi náročná, ne-li nemožná. Lidé jsou sice velmi adaptabilní jedinci, ale spíše očekávám, že kdo pracoval ve svobodnější firmě, bude si novou práci hledat ve firmě se stejným nebo podobným modelem organizování či uspořádání. Nemusí být nutně svobodná, ale například přátelská či přívětivá, se šéfem, který nebude idiot. Když nad tím tak přemýšlím, pokud bych se cítil vyčerpaný, možná bych mohl takový výlet do více hierarchicky řízené firmy brát jako formu dovolené. (smích)

Lze říct, jak to bude vypadat v budoucnu?

Nemám tušení. Hádám, že jednotlivé struktury vedení budou existovat vedle sebe a zdokonalovat se a tipuji, že se čím dál tím více firem bude pouštět do experimentů se svobodnějšími formami řízení. Jestli ale natrvalo, nebo se budou vracet zpět k hierarchii moci a centralizaci, si vůbec netroufám odhadovat. Se vším také zamíchají nastupující generace a jejich potřeby a hodnotové nastavení. Tak či tak se na tu budoucnost hodně těším!

Šimonovi děkujeme za skvělý a velmi inspirativní rozhovor!

Šimon vystudoval psychologii na UNYP/Empire State College a diplomacii na Anglo-americké univerzitě. Je akreditovaným mentorem a členem EMCC. Věnuje se mezilidské komunikaci, rozvoji týmů, lidí a (učících se) organizací. Rád a často také mluví o nastavení mysli a pracuje s ním. Díky svým mnohaletým zkušenostem s rozvojem lidí a vášní pro aplikovanou psychologii dokáže poskytnout hluboké vhledy do nejrůznějších situací – od komunikace a emoční inteligence přes skupinovou dynamiku, principy seberozvoje až po práci se zpětnou vazbou, mentálními modely nebo rozvojem týmů a komunit. Šimon je zakladatelem a spolumajitelem tyrkysové společnosti Mindset Mentors.