Stříbrní manažeři. Jak zapojit zaměstnance 50+ ve firmách

Pravděpodobně jste je na svých pohovorech už měli také. Lidé nad padesát let, zkušení specialisté. Po letech a často i dekádách v jedné firmě nebo na specializované pozici hledají nové uplatnění. Často překvapení z toho, že musí, protože už nepočítali s tím, že budou muset s kůží na trh. A přestože byste rádi pomohli a opravdu se snažíte, v naprosté většině případů máte dojem, že to prostě fungovat nemůže.

Tady bychom mohli celý příběh utnout a prostě to uzavřít s tím, že svět se točil moc rychle. Rostoucí počet lidí nad 55 let na úřadech práce je pouze nevyhnutelný důsledek. A firmy jako takové s tím nic nezmůžou. Jenže chyba lávky.

U stříbrných manažerů jde o něco jiného než jen o pár jedinců, kteří nestihli dostatečně rychle hýbat nohama. A věřte mi, pokud se firmy nechtějí připravit o konkurenční výhody, musí jim věnovat stejnou pozornost jako generaci Z.

Proměna pracující populace

Demografie je neústupná. Lidí nad 50 let bude do konce desetiletí na pracovním trhu celá třetina. A to v naprosté většině odvětví znamená jediné – neobejdete se bez nich. Celá řada analýz navíc správně upozorňuje, že budou hlavními nositeli know-how. AI revoluce totiž může znamenat, že celá řada mladších manažerů bude mít takzvanou „AI assisted knowledge“ – tedy zkušenosti, vybudované především na koexistenci s umělou inteligencí. Bez ní budou – kulantně řečeno – poloviční. A někdy je třeba se umět rozhodovat a pracovat i bez AI nebo minimálně vyhodnotit, jestli „její rady“ jsou relevantní.

I to je důvod, proč se dnes pracovní trh začíná stále častěji rozlišovat na digitální a „analogovou“ generaci a chápat silné stránky obou. První, která má hranici někde na úrovni mileniálů (dnešní pětatřicátníci), je flexibilnější, samostatnější, ale zároveň v mnoha ohledech nedostatečná při chápání širších kontextů nebo budování a garantování dlouhodobých vztahů. Ta druhá generace to má naopak.

Může působit jako zpomalená, bez schopnosti rychle se rozhodovat. Ale vyhrává v rámci budování dlouhodobých konceptů, za které je ochotná dát hlavu na špalek. Celou řadu věcí umí podržet silou vlastního odhodlání a bývá nedostižná v budování trvalých vztahů. Dva stříbrní manažeři na různých stranách bariéry většinou znamenají důležitý most, na kterém se dá úspěšně budovat.

Adaptace firmy na multigenerační tým

Adaptovat se na multigenerační a maximálně inkluzivní složení týmů přitom není složité. Většina firem to dokonce zvládá přirozeně. Málokde je dokonale homogenní tým, běžnou dlouhodobou realitou je naopak velké rozpětí mezi jednotlivými věkovými skupinami. Často tedy stačí vycházet z aktuální praxe a aplikovat ji i na nově vypisované pozice.

Největší kus práce tak firmy většinou odvedou na věcech, které stejně budou potřebovat – nastavení kompetenčního řízení a standardizaci procesů, aby nepodléhaly aktuálním generačním rozmarům, ale sloužily jako důležitá kulturní páteř celé firmě.

Kompetenční definice týmových rolí: Jednotlivé týmové pozice je třeba vidět přes reálné schopnosti a dovednosti týmových kolegů, které do sebe zapadají jako puzzle. Na to je navázána reálná hodnota práce daného kolegy. Věk nebo „papírové zkušenosti“ v takovém systému nehrají roli a to dává rovné šance napříč generacemi.

Aktivní kompetenční posuny: Firma by měla umět poskytnout jasnou trajektorii v jednotlivých kompetencích a umět tak pracovat i s méně zkušenými kolegy, kteří do své pozice teprve dorostou. Nejedná se jen o prostou rekvalifikaci – tímto způsobem je možné podchytit i nuance v podobě „kulturní kompatibility“. Trochu trpělivosti navíc přinese velký efekt.

Standardy řízení: Vedení projektů by mělo mít jasný standard napříč celou firmou, aby nepodléhalo osobnímu vkusu jednotlivých manažerů. Řada firem už jede v módu, kdy se klíčoví lidé obměňují i ve dvouletých cyklech, to budování dlouhodobých týmů příliš neprospívá.

Inkluzivní kultura: Pokud se firma dokáže podřídit mladým zaměstnancům a umožnit jim například pracovat z pláže, měla by stejným stylem přistupovat i k potřebám starší generace. A to u věcí, které jsou výrazně důležitější, jako například péče o stárnoucí rodiče.

Jak na nábor a onboarding starších zaměstnanců? Nejvíce zjistíte střetem s praxí

Nejčastější důvody odmítnutí stříbrného kandidáta se překvapivě shodují. Buď je to nízký lidský fit do věkově homogenního týmu anebo přílišná překvalifikace, ze které pramení především strach, že zkušenější kandidát nebude mít potřebu na pozici zůstat. Odrazovat ho bude nižší plat, než měl v minulosti, a případně složitější práce. Lidově řečeno to, že odvykl „pracovat lopatou“.

V obou případech se jedná o adekvátní obavy, neměly by však kandidáta automaticky vyřadit. Pokud má kompetenční shodu, je možné poměrně snadno zjistit, nakolik jsou tyto bariéry oprávněné. A vy se nepřipravíte o možného talentovaného kolegu.

• Otestování souhry s kolektivem

Pro otestování souhry s týmem mladších kolegů poslouží například vhodně nastavené assessment centrum, pokud firmy dají hodně na osobní chemii, pak není problém přizvat kandidáty na některou z volnočasových aktivit. Jasně, možná to bude trochu „cringe“, ale pokud oběma stranám vysvětlíte, proč to celé podstupujete, ledy rychle roztají.

• Jak na překvalifikovanost

Otázku obav pramenících z překvalifikovanosti jednoduše otevřete. Kandidáta nechte zkusit zpracovat úkoly, které by byly na dané pozici denním chlebem. A následně si rozeberte, co ho na nich zaujalo a co naopak vyhodnotil jako věc, která mu nedává smysl. Pokud sám pátrá po kontextu, snaží se proces vylepšovat a promítat do něj svou expertní zkušenost, jste na dobré cestě.

• Vyjasněte si kariérní postup

Zároveň buďte zcela otevření v otázkách kariérního postupu. Řada stříbrných manažerů si nemusí uvědomovat, že ani jejich expertíza není zárukou postupu, jakmile se „zaučí“. To je potřeba říci zcela otevřeně.

• Ochota učit se novým věcem

Podobně je třeba realisticky zhodnotit, které části skillsetu bude možné kandidáta doučit a které nikoli. Přístup „budu dělat, co řeknete, když mě to naučíte“ má totiž často opomíjený nevyřčený dovětek „ale běda vám, jestli mi to nepůjde.“ Buďte féroví na obě strany – tedy směrem k adeptovi i směrem k vlastní firmě. Pokud chybí zásadní část skillsetu, nebojte se nabídnout třeba formu stáže s jasně stanovenými pravidly, aby doučování nešlo jen na váš vrub a kandidát si ho skutečně vážil.

Mindset 55+ zaměstnanců

Chci projekty někam dotáhnout

„Nedokážu se smířit s tím, kolik věcí se dělá jen na efekt. Nechci trávit čas prezentacemi, které se nakonec nepoužijí anebo je jedno, co v nich je. To – ať se nikdo nezlobí – nechám rád lidem, kteří nejdou po skutečném výsledku. Chci pracovat ve firmě a někam ty její projekty dotáhnout, stačí mě pustit k patřičnému kormidlu. Nebudu přece konec své kariéry dělat práci, co nikomu nic nepřinese.“ – Jan, 56 let

Nejsem zvyklá proplýtvat produktivní čas

„Nemám problém v práci občas dát nohy na stůl, rozhodně nejsem 100% workoholik. Ale nerozumím tomu, proč mladší kolegové radši proplýtvají produktivní čas, než aby zabrali a šli domů třeba dřív. Chybí mi týmy, kde by převažovala hluboká práce.“ – Pavla, 58 let

Proč mám zadání klíčových úkolů lovit mezi vtipy ve Slacku?

„Jestli si někdy připadám jako z jiné doby? Jo, často. Třeba když musím pravidelně klíčové vstupy k jednomu z nejdůležitějších úkolů lovit ze Slacku, kde 80 % obsahu tvoří vtipy nebo animované gify. Přijde mi to neprofesionální, nemůžu si pomoct. Mám asi rád trochu jinou štábní kulturu.“ – Tomáš, 55 let

Nemám povahu na výmluvy

„Jeden z největších generačních šoků je pro mě kultura neustálých výmluv. To je něco, s čím se nedokážu vůbec srovnat. Proč bych měla poslouchat, že něco není, protože kolegovi o víkendu marodil pes, nebo posouvala termín, protože byly levné letenky na Bali? Začínám být hrdá na to, že nechci po ostatních, aby se přizpůsobovali mně, ale umím se přizpůsobit jim. Nečekala bych, že to jednou nebude samozřejmost.“ Marta – 55 let

Inkluze ve firemním kolektivu

Nebojte se toho slova. V médiích ho totiž většinou čtete v kontextech, které jsou velice specifické. Inkluze v recruitingu a obecně fungování týmů neznamená nic jiného, než že se snažíte co nejvíce odstraňovat bariéry a zvyšovat tak šance, že věci budou fungovat. V kontextu stříbrných manažerů to znamená jediné – umět reprezentovat i jejich úhel pohledu a nenutit je fungovat způsobem, který sice vyhovuje o generace mladším kolegům, ale pro chod firmy není nezbytný (a hlavně není univerzální).