O komunikaci ve firmách se Šimonem Steffalem – 2. část

Šimon je psychologem a dlouholetým mentorem v oblasti komunikace a vzdělávání. Díky své vášni pro učení a bohatým pracovním zkušenostem založil v roce 2019 společnost Mindset Mentors. S tou učí týmy komunikovat s respektem, konkrétně, otevřeně a s jasným cílem – dosáhnout lepších výsledků a růstu

Toto je druhá část našeho rozhovoru, který jsem se Šimonem vedl v říjnu 2024. První část si můžete přečíst na tomto odkaze.

Předchozí část rozhovoru jsme zakončili tím, jak nastavit komunikaci v rozrůstající se firmě. Ne vždy ale firma (ať už rostoucí nebo jakákoliv jiná) dokáže komunikační procesy sama ukočírovat. V takové situaci pak může třeba pomoci komunikační audit. Jak poznat, kdy nastal jeho čas? Co jsou pomyslné red flags?

Typicky vznikají situace, kdy dva lidi/týmy dělají totéž, věci visí v „meziprostoru“, vznikají informační sila, takže se informace ztrácí někde po cestě nebo nedoteče tam, kam má. Vznikají chyby z nepozornosti, chyby z nedostatku procesů. Systém prostě obsahuje chybové části, které se začnou při větší velikosti, a hlavně složitosti firmy projevovat naplno.

Poznáme to také v číslech. Začne padat dolů výkonnost, klesat ziskovost, narůstá frustrace a odchází víc lidí, než je běžné, přestává je bavit práce, jsou vyhořelí. Poznáte to v náladě firmy i na tom, že si lidé začnou stěžovat, že něco nefunguje. Objevuje se známé „někdo by to měl zlepšit“. To jsou typické red flags a ukazatele, že je potřeba věc začít řešit.

Málokdy nás v takové situaci zachrání komunikační strategie. Komunikace je jenom pozorovatelná vlastnost celého systému. Podhoubí jsou procesy, nastavení, dohody. Zpravidla jde o problém systémový a vyřeší ho jen (pře)nastavení toho systému. Nejde jen o komunikaci. Vše je propojené.

Komunikační audit je dobré dělat preventivně, třeba každé tři až čtyři měsíce. Projít komunikační kanály, jaké informace komunikujeme a proč, které jsou klíčové, kdo je má na starosti, kde se shromažďují, zda jsou relevantní, jak s nimi pracujeme dál…

A má cenu v rámci auditů udělat také dotazník pro zaměstnance, abychom získali zpětnou vazbu, jak vnímají komunikaci oni?

Je to jedna z cest. Záleží na tom, jak je firma veliká a zda nabízí bezpečné prostředí pro to, říkat věci nahlas nebo se pod ně podepsat. Někdy je lepší sbírat odpovědi anonymně. Efektivnější může být vybrat si náhodně 10 lidí z firmy a udělat s nimi hloubkové rozhovory. A probrat s nimi situace, které zažívají.

Druhá věc je, že firmy nerespektují princip tzv. double-tapu. Tedy že je potřeba věci komunikovat minimálně dvakrát, abychom opravdu měli jistotu, že výsledek bude takový, jaký chceme. Naprosto to platí pro strategickou komunikaci, takové informace nesmí proudit jen jedním kanálem a jen jednou.

To je začátek konce. Strategická informace musí jít alespoň dvěma kanály, kritická informace alespoň třemi. Šance, že si ji někdo na některém z kanálů všimne, nám rapidně roste, a tím roste i šance, že s ní bude dále pracovat ve svém konání nebo rozhodování. HR se stává, že své kolegy strašně zahlcují. Například když informaci „v kuchyňce najdete nanuky“ posílá hlavním kanálem do firmy, kde 70 % lidí pracuje remote. A pak se diví, že kanál lidi nečtou. Logicky, když většina informací je pro ně nerelevantní. Lidé se tím učí dělat naprosto přirozenou filtraci. Protože mnoho z nás v této době zažívá informační přehlcenost. Proto filtrujeme, optimalizujeme. A proč číst kanál, kde jsou pro mě zbytečné informace?

Jako lídři konáme v dobré víře, ale nedomýšlíme důsledek.

Takže klidně tedy můžeme některé informace posílat na třikrát, ale rozmyslet si jaké.

Stoprocentně. Je dobré mít seznam kritických informací, které by měli všichni vědět. Nebo strategických informací, které jsou primárně informativního charakteru.

V reálu to pak může vypadat tak, že informaci řekneme na all hands, kde se potkáme všichni, ze schůzky vnikne zápis nebo nahrávka, takže informaci dostanou i ti, kteří nemohli přijít, a pak z toho uděláme nějaký „výcuc“, který pošleme newsletterem apod. Tím máme pokryto několik kanálů a šance, že člověka trefíme aspoň v jednom z nich, je následně vyšší, než kdybychom spoléhali jenom na samotný all hands.

Teď jsi mi skvěle nahrál. Zaujal mě totiž tvůj post na LinkedInu o neefektivních meetinzích. Zvlášť v korporátech je to často velké zlo. Jak tedy správně nastavit porady?

Ve velkých firmách to půjde těžko. Jejich kultura je primárně postavená na „be seen“. Ta podstata vychází z toho, že jsem vidět, že něco dělám. Že jsem aktivní a že jsem zapojen do spousty různých činností. Porady jsou pak nadužívané, protože jsou nástrojem pro „be seen“ fungování.

Jak dělat společně strávený čas dobře?  Za prvé si hodit na papír, jaké meetingy vůbec máme, k čemu jsou a jak často. Třeba all hands nebo měsíční informativní meeting je zdroj důležitých informací a je spíš pasivní. Většina poslouchá a přijímá informace, které jsou pro ně z nějakého důvodu zásadní. A je tak naprosto v pořádku. Otázka je, jestli stejný typ pasivního meetingu musíme mít i v menších skupinách, kde jen posloucháte update – určitě by šel nahradit shrnutím do chatu nebo krátkým asynchronním videem.

Společný čas chceme trávit hlavně v případě, že potřebujeme něco vymyslet, něco domluvit, na něčem se sladit. Jinými slovy tehdy, kdy opravdu potřebujeme využít propojení mozkové kapacity. Tvorba ve skupině je mnohem efektivnější než v jednom člověku a asynchronní tvorba je o řád složitější.

Ale většina meetingů je spíš neformativní, lidé jen čekají, kdy přijde jejich pět minut, a zbytek porady prosedí s myšlenkami jinde. V tom je zakopaný pes, že nevidíme smysl v trávení času tímto způsobem.

Je strašná škoda, že většina z nás je v módu oběti. Máme pocit, že nemáme žádnou moc tuhle praxi změnit. A tak spolu v tom systému trpíme. Ale pravda je taková, že minimálně ve středních a malých firmách je prakticky všechno změnitelné. Když je vůle a neexistují nějaké zásadní bariéry v podobě egoistického vedoucího, tak věci lze zlepšovat, lidé přirozeně přinášejí nápady, zkouší nové věci a prohlubuje se tak psychologické bezpečí.

A jak tedy jít na tu změnu?

Když už svoláme meeting, měli bychom zdůvodnit, proč jej svoláváme. Říct lidem dopředu, proč by tam měli jít, co se od nich chce, a především nezapomenout na check-out. Ten je úplně super jednoduchý: Bylo to přínosné a proč? Stálo to za prd a proč? Co konkrétně vylepšit? Díky tomu pak můžeme společně pojmenovat problém, odsouhlasit a podpořit změny. Jen tak nebudeme trávit čas neefektivně, nepřínosně a nebudeme spoluviníci nefunkčního systému.

A jak se zachovat, když něco řeknu, ale nepadne to na úrodnou půdu?

Důležité je, že jsi to zkusil. Že jsi narazil na signál – tady nechtějí naslouchat. Horší variantou je pozitivní reakce, která pak vyšumí. Dát naději, která pak umře.

Horší než tohle už je jen stonewalling, kdy něco říkáš a doslova ti nikdo nenaslouchá, prostě tě ignorují jako bzučící mouchu. A pokud tě to fakt štve a je to pro tebe fakt důležité, je třeba zvážit, jestli jsi v správné práci a můžeš si případně dovolit odejít.

Jsou ale lidé, kteří uspokojení zažívají v jiných oblastech než v práci a jsou ochotní tuto neochotu měnit věci obětovat, když je vše ostatní v pohodě. Někdo do práce nechodí pro zábavu, nebaví ho, ale není to pro něj ani místo seberealizace. Tu má někde jinde. Trénuje děti hokej, sbírá známky, sportuje a závodí… Nebo je expert na oblast, která ho neuživí, tak ji dělá ve volném čase apod. Hodnotu tedy nemá v práci a je mu tak, hodně zjednodušeně řečeno, trošku jedno, co dělá. Na tyhle lidi se ale nemůžeme zlobit, že v práci nepatří mezi ty nejzapálenější členy, nejsou tolik angažovaní, když to pro ně není důležité. Znamená to jenom, že jsme je nedokázali „zapálit“ nebo pro ně vytvořit prostředí, ve kterém by si to sami našli. Každý by chtěl mít angažované lidi, ale tak to v reálu není.

V rozhovorech zmiňuješ, že ve svých 20 nebo 18 jsi nevěděl, jaké práci se věnovat. I dnes řada mladých a generace Z tápe, fluktuuje. Co by z pohledu komunikace měly firmy dělat, aby dokázaly tuhle skupinu oslovit?

Ve firmě se lidí z HR nebo team leaderů ptám, proč si myslí, že se tahle věc děje. Odpovědi jako „My si myslíme, že…“ jsou indikátorem toho, že úplně nevědí, co chtějí. Jde jen o domněnky.

Pokud mi dvacetiletý člověk odchází po 6, 8, 10 měsících, ptal bych se, proč jsem ho nedokázal udržet. Náš prst často směřuje na ně, s tím, že oni jsou ti „rozbití“, líní apod. Poukazuje to ale na to, že nejsem schopen sebereflexe, nejsem schopen pracovat s tím, že neumím vytvořit prostředí, ve kterém by lidé chtěli déle zůstat.

A možná bych se měl ptát, co pro to můžu udělat anebo jestli je to pro mě vůbec důležité. Je vždycky jednodušší vinit druhé, než se podívat na sebe a říct si, mám 20 let firmu, je mi 50, mladým moc nerozumím, myslím si, že jsou takoví a makoví, nechtějí makat a nechtějí mi zvedat telefonu o víkendu. A nechtějí pracovat po šesté večer. A jsou nedostupní. A říkají tomu work-life balance. A když jsem byl mladej, tak jsem makal. Měl jsem tři práce. A tak to bylo správné. To ukazuje na to, že jsem neudělal jedno zásadní myšlenkové cvičení.

Neřekl jsem si – to jsou moje potřeby a moje verze světa. A je úplně ok, že to ve své firmě vyžaduji. A vím, že budu přitahovat určitý typ lidi. Ale nemůžu si stěžovat na to, že má představa práce, fungování a potřeb není stejná jako ostatních okolo mě. To je mylný pohled na svět.

Vedení by si vždy mělo položit jednu otázku: Proč by tu někdo měl chtít pracovat?

Je třeba nehledat vinu v ostatních, ale začít u sebe. Jinak nám totiž ujede vlak a za deset let to bude mnohonásobně horší. Protože všichni lidi, co u mě pracují a jsou výkonní, půjdou do důchodu.

A ještě k jedné skupině v kolektivech. A to jsou introverti. Jak přistupovat ke komunikaci s nimi? Často to mohou být lidé, kteří se úplně nezapojují do kolektivní činností nebo akcí a mohou být vnímaní jako že se nezajímají o druhé a nepodporují tým.

Tady bych se otočil na té myšlence, že nám přijde špatné, když nám někteří z kolegů nechodí na firemní akcí typu firemní pivo. Ta myšlenka je sama o sebe vlastně postavená na hlavu.

Na neformální firemní akce má jít jen ten, kdo o to stojí. Mohu za každým dojít a říci mu, že budu moc rád, když přijde, ale měl bych být úplně ok, pokud nepřijde. A to, že nepřijde, se pak nesmí nikde projevit jako černý puntík.

„Dostávám čočku za to, že nechodím na firemní bowling.“ „Máme firemní sjíždění Vltavy, ale mně se o víkendu nechce být s kolegy z práce. Ale když nepojedu, vím, že to budu mít na talíři.“ Tohle od lidí reálně slýchám a je to špatně. Protože vytváříme tlak na lidi, aby se podvolili, aby byli součástí, a že když nebudou, tak… To k dobré firemní kultuře nevede.

A k těm introvertům. Je to škála. Dělit lidi pouze na dva póly a podle nich jim přisuzovat vlastnosti je nejenom krátkozraké a upřímně, celkem hloupé, hlavně je to i nebezpečné. Každý jsme jedinečný a máme rozličné potřeby a postoje, které se mění v čase a jsou vysoce závislé na kontextu. A tak bych k tomu přistupoval – se zvídavostí a otevřenou myslí.

A co bys poradil samotným introvertům, kteří se ocitnou na společenských akcích?

Já jsem zastáncem toho, abychom nosili puntík (trochu vtip, ale vlastně ne). Super extrovert by měl třeba žlutý puntík, super introvert zelený puntík. A hned bych věděl, na čem jsem. 😊

Ale vážně. Je úplně normální se omluvit z konverzace, jít si pro pití a už nevrátit. Není to nic neuctivého. Klidně stačí například říct: „Moc děkuji za popovídání, půjdu se teď na chvíli provětrat.“ Je úplně v pohodě pojmenovat to, jak se cítím nahlas, pokud mám obavy, jak by to chápalo moje okolí.

Ale samozřejmě je k tomu třeba i do jisté míry bezpečné prostředí. A pokud je, jediná cesta, jak dostat do hlavy druhých lidí tvůj vnitřní svět, je dát ho do slov a pojmenovat. Jiná schůdná cesta neexistuje. Aby druzí mohli pochopit, jak ty se cítíš, jak se chováš, je třeba jim svůj svět a vnímání přeložit. Nelze očekávat, že ostatní budou chápat naše potřeby, vnitřní pochody a hodnotová nastavení z toho, jak se my sami chováme nebo jednáme, aniž bychom to popsali slovy, která jsou pro druhé pochopitelná.

 

Tak to jsi narazil na častý problém v párové komunikaci, kdy vzniká řada nedorozumění jen proto, že dostatečně nekomunikujeme a myslíme si, že „ten druhý přeci ví“.

V psychologii existuje koncept, který se jmenuje iluze transparentnosti. Patří do kognitivních zkreslení. Je to tendence si myslet, že ostatní jsou schopní velmi dobře číst, co se děje uvnitř naší mysli. Schopní odhadovat naše nálady, potřeby, očekávání.

Ve skutečnosti se ale každý zajímá primárně sám o sebe a věci vztahuje k sobě. Takže i když koukám na tebe, tak přemýšlím hlavně o sobě. Ve skutečnosti víme celkem prd, co se uvnitř druhého děje, pokud nemáme opravdu hluboký vztah nebo pro to nemáme přirozené vlohy (nebo fakt hoooooodně tréninku).

A ano, je to jeden z největších problémů ve vztazích a potvrzují to i mí známí, kteří se dali na dráhu párových terapeutů. Největší překážkou každého vztahu je obrovská míra nevyřčených očekávání a zklamání z jejich nenaplňování. Lidé o svých potřebách a očekáváních málo mluví. Čekají, že druzí pochopí, jak to mají, tak nějak ze vzduchu.

Komunikace je základ každého vztahu. A je jedno, jestli je to vztah pracovní, rodinný či partnerský. V partnerském vztahu je to ale extra důležité, protože v něm lidé tráví nejdelší čas. Pokud je bezpečné mluvit o tom, co cítím a co potřebuji, je skutečně výhodné to dělat ruku v ruce s přiměřeným zájmem o druhé. Jsou systémy, ve kterých to rozhodně bezpečné není, a tam si musím sám rozmyslet, jestli jsem schopen najít naplnění nebo uspokojení nějak jinak, nebo to vážně nedávám, ubližuje mi to a pak je rozhodně lepší zvednout kotvy a hledat štěstí jinde.