O komunikaci ve firmách se Šimonem Steffalem

Šimon je psychologem a dlouholetým mentorem v oblasti komunikace a vzdělávání. Díky své vášni pro učení a bohatým pracovním zkušenostem založil v roce 2019 společnost Mindset Mentors. S tou učí týmy komunikovat s respektem, konkrétně, otevřeně a s jasným cílem – dosáhnout lepších výsledků a růstu. 

 „Ego je prostě začátek a konec všeho,“ říká, když se bavíme o tom, jak dokázat druhému říci laskavě tvrdý feedback, i tom, jestli se mu už někdy při komunikačním auditu stalo, že jej někdo vyhodil se slovy „Tohle jako poslouchat nebudu!“.  

V dnešní době se to hemží slovy koučink, mentoring, terapeut. Kdo nemá kouče, jako by nebyl. Jaký je v nich ale rozdíl, a v jakých situacích volit jakou variantu?  

Úplně jednoduše. Co se týče legislativy, ani jedna z těchto praxí není zatím nijak uzákoněná. To znamená, že koučem, mentorem nebo terapeutem může být kdokoliv. Ať pro to má, nebo nemá kvalifikaci. Takže už jenom z toho důvodu je důležité být při výběru opatrný a mít dobrou rozhodovací matici. Vzdělání je dobrý začátek.   

V případě terapeuta je tento termín třeba odlišit od psychoterapeuta – ten má akreditovaný psychoterapeutický výcvik v odpovídající délce a podmínkou je také dokončené magisterské vzdělání. To samé bych se ptal u koučinku. Je to kouč, který má certifikaci? A u koho? Je za tím nějaká mezinárodní asociace (ICF, EMCC)? Pokud ano, vím, že člověk prošel kvalitně postaveným programem, má supervizi, dodržuje etický kodex práce apod.  

U mentora je to mnohem složitější, tam nic takového není. Tam bych se hlavně díval po zkušenostech toho člověka. Chci pomoc v marketingu? Vědět něco o tom, jak se vede marketingový tým?  

Pak je třeba, aby mi radil někdo, kdo má třeba 10, 15 let zkušeností s marketingem, má nějaký track record, výsledky. Jinými slovy, je tam prostě penzum zkušeností a znalostí, které mi ten člověk reálně může předat. A ne, že mě vedení marketingového týmu učí člověk, který v životě žádný tým nevedl a v oboru je rok. To je prostě blbost. 

Takže shrneme. První myšlenka by měla být, kde se ten člověk vzal, jaké má dovednosti, jestli je má potvrzené nějakou certifikací, která je věrohodná, a jaké má zkušenosti.  

Ano, a druhé rozhodovací kritérium je, proč to potřebuji a co vlastně potřebuji. Pokud jsem v nějaké těžké životní situaci a moc nevím, co se sebou, dává smysl si vybrat psychoterapii. Pokud jsem na nějaké životní křižovatce nebo si jen potřebuji uklidit v hlavě, sáhl bych po koučinku. Potřebuji nabrat nějaké dovednosti, skillset, naučit se zkratky, abych místo pěti let danou věc stihl za rok a dostal se z bodu A do bodu B, seženu si mentora, který to fakt umí, má zkušenosti a pomůže mi tu cestu najít.  

To je takový základ. A třetí věc je, a tím se vlastně vracím k té první, než se do čehokoliv pustím, tak si to třikrát rozmyslím a ověřím, s kým se do toho chci pustit. Je fakt dobré nespadnout do osidel nějakým ezošmejdům a manipulátorům, kteří z lidí tahají peníze. 

Ano, na to jsem právě vlastně tak trochu v té otázce narážel. Že se dneska za mentora může prohlásit téměř kdokoliv. A je těžké rozeznat, komu se svěřit.  

Z těch tří oblastí je to asi nekomplikovanější u mentoringu. Koučink už má poměrně velkou tradici a jsou za ním i nějaké organizace. Psychoterapie pak má certifikovaný, akreditovaný systém vzdělávání. Ideální je, když je daný člověk i klinický psycholog nebo má alespoň psychologické vzdělání. U mentora platí jediné – jestli ten člověk fakt ví, o čem mluví, a má požadované zkušenosti.  

A druhá taková důležitá věc při výběru ať už psychoterapeuta, kouče nebo mentora je, zda si sedneme jako lidi. To, že má daný člověk zkušenosti, ještě neznamená, že nám to bude klapat po lidské stránce. Ale je to nebezpečné i naopak. Když nám to skvěle sedí lidsky, a je to jen manipulant, který nic neumí a tahá z nás peníze, bude to mnohem složitější odhalit, protože tyhle lidi moc dobře vědí, jak budovat závislostní vztahy. 

Teď jsi mi nahrál na další otázku. Vždycky mezi klientem a odborníkem vzniká nějaký vztah, navozuje se důvěra. Stalo se ti někdy, že se ti lidé začali svěřovat i s dalšími věcmi, které už byly spíš pro psychologa? A jak vlastně na takovou situaci reagovat? 

Taková situace se stane prakticky v každé pomáhající profesi a správný odborník použije v takové chvíli etický kodex. Ať už totiž děláte mentoring byznysový nebo nějaký jiný nebo děláte koučink, v nějaký moment s druhým člověkem navážete úzký vztah. A teď trochu odbočím, protože je potřeba pochopit jednu věc. Ono se to děje i lidem, kteří třeba učí jazyky – jeden na jednoho. Ten princip je totiž postavený na tom, že jde o prostředí, kde je tomu druhému věnovaná plná pozornost. A kdy se vám dnes stane, že máte zcela plnou pozornost toho druhého, který je tam jenom pro vás? To je úžasné prostředí. Zvlášť v dnešní době.  

To je pravda. Čas je dnes drahá komodita. 

A tohle se stává, pokud si sedneme jako lidi a funguje to i po té profesní stránce. Velmi rychle vzniká důvěrné a bezpečné prostředí. A tím pádem lidi mají tendence se začít svěřovat a otevírat se. 

A tady přichází na řadu dvě věci. Za prvé – na začátku je třeba definovat hranice spolupráce. A za druhé – schopnost ty hranice rozpoznat, vytáhnout na světlo, nechat ustoupit ego a říct, tady já pomoct nemůžu, protože to je za hranicemi toho, co já dělám. Tedy pojmenovat situaci nahlas. Čím déle čekáme, tím je to jen horší.  

Každému se to buď už stalo, nebo se mu to určitě stane, a je důležité s tím umět pracovat. Být na to připraven. 

Nejhorší, co se může stát, je, že se v dobré víře snažíme pomoct v oblastech, kterým prostě nerozumíme. To je za mě cesta do pekel. V tomhle jsem pravidelným kritikem koučů bez psychologického nebo psychoterapeutického vzdělání, kteří prostě nejsou vybaveni na to, aby dělali péči o duši i zdraví. Je to velmi nebezpečné a nerozumné. Možná se v dobré víře snažíme pomoc, ale je otázka, jestli vůbec pomáháme. 

No a celé je to zaštítěné takovou jednou velkou myšlenkou, a to, že každá pomáhající profese má v podstatě jeden základní cíl – nevytvářet závislostní vztahy. Cílem je osamostatnění klienta. Pokud se klient stane na mě závislým, vzniká tam pocit „bez něj to jako nezvládnu“, je to špatně. Moje akceschopnost během takové spolupráce místo růstu klesá, a to není správně. Tento princip ale právě využívají manipulátoři a ezošmejdi.

Terapeut, kouč nebo mentor ale není vždycky v roli, kdy chválí. Často je vystaven tomu, říkat věci, které ten druhý nechce slyšet. Jak podat druhým nějakou nepříjemnou věc tak, aby to ustáli? A stalo se ti někdy, že tě někdo vyhodil se slovy „Tohle jako poslouchat nebudu!“? 

No jasně. V mentoringu je to asi ještě běžnější než v koučinku. V něm přece jenom platí, že koučovací procesy primárně vytváří prostor pro druhého. Kouč neradí, neříká, jak máme co dělat. Kouč nabízí nástroje, stimuluje, vytváří prostě pro druhého prostor, aby si odpovědi našel sám. Psychoterapeut je trochu něco jiného, tam záleží, o jakém terapeutickém směru se bavíme. Ale mentorův úkol je co nejrychleji druhému pomoci samostatně dosáhnout jeho cílů. A jeden z klíčových aspektů mentoringu je podle mě, že nelžeme, nemanipulujeme a nemlžíme. 

Druhého nechlácholíme, že je lepší, než aktuálně je. Hlavní je pro nás dávat zpětnou vazbu, která je laskavě tvrdá, upřímná a má za úkol toho druhého posunout. Ale jestli se posune, nebo ne, to už je na něm. 

A je stoprocentně pravda, že se mi – napočítal bych to na prstech jedné ruky, a už se pomalu blížím i k té druhé – stalo, že to ten druhý neustojí. Protože to, co tomu člověku řekneme, je natolik odlišné od toho, jak vnímá svět, a hlavně sám sebe, svoji sebehodnotu, že tam pro nic jiného není místo. A je jednodušší to odmítnout, než se tím zabývat. 

A ono slyšet „Zamyslel ses někdy nad tím, do jak velké míry, je to, jak to v téhle firmě vypadá v tuto chvíli, tvoje odpovědnost? A do jak velké míry si k tomu sám přispěl?“ je hodně těžké. Je to tvrdá otázka. Zvlášť když člověk celou dobu mluví o tom, jak ti ostatní jsou špatní, jak nefungují, jak nedodávají, co mají a tak podobně. Pak přichází ta památná věta – „Na to jsem si tě nezaplatil! Tohle od tebe nepotřebuju! O tomhle ta zakázka není.“ Staví se obranné zdi 😀  

A nám se stává docela často, že zakázka, která k nám na mentoring přijde, je: „Mám tu nějaký rozbitý lidi, přijď mi je opravit.“ Jako kdybych byl nějaký automechanik. 😊 „Hele tady kolegovi prasklo v hlavě těsnění, tady kolegovi tečou nějaké trubky, pojď a sprav to.“ Tak takhle to v reálném světě u lidí fakt nefunguje. Každý z nás je zasazen do nějakého systému a to, jak se chová, se v něm projevuje. 

Podaří se někdy člověku ten setup a pohled změnit? 

 Ano, je-li ochoten o tom uvažovat, je-li ochoten poznat svoje vlastní ego. Ego je v tomto případě opravdu největší překážkou toho, abychom mohli pracovat v zóně zdrženlivé a vědomé reakce. To je strašně těžké. Já řeknu zpětnou vazbu, která je laskavě tvrdá, a ten druhý hned začne startovat. A už jsme ztracení, protože nastoupily emoce a ego. V tu chvíli je nejlepší se zastavit, nadechnout, udělat tři kroky stranou, ať už mentálně nebo fyzicky, a říct si: „To, co jsi teď řekl, se mi vůbec nelíbí.“ A zkusit se zamyslet proč, zeptat se a mít odvahu to prozkoumat. A to je nástroj, kterému říkáme mindset průzkumníka. Nasadit ho není jednoduché a je to aktivní a vědomá práce.  

Ego je prostě začátek a konec všeho. 

No a dostal jsi se tedy už do situace, že někdo tvou kritiku neustál? 

Jasně. A je normální, že se to děje. Ale zároveň si jako mentor musím položit otázku – existuje alternativa? Je alternativou, že budu lhát? Nebo to změkčím? Nebo neřeknu pravdu? Ale od toho si mě nenajali. Jsem tady od toho, abych říkal laskavě tvrdé věci, protože nikdo jiný je třeba danému člověku neřekne. A pokud na tom spolupráce selže, tak je to v pořádku.  

A nepramení někdy problémy z toho, že si vzájemně málo nasloucháme? Komunikace je všude kolem nás, máme schůzky, cally, mluvíme, voláme, ale neposloucháme, co nám chce ten druhý říct.  

Ano. Dnes je značná akcentace na komunikaci směrem k druhým. Jak je „dobře“ zmanipulovat, jak je pozitivně ovlivnit, jak je přesvědčit, jak něco vyjednat. Neustále ovlivňujeme ty druhé. Abychom ale navázali vztahy a následně nám dobře fungovaly, bez naslouchání se neobejdeme.  

A jestli něco často vidím, tak to je paralelní komunikace. Ty mluvíš, já tě slyším, ale vlastně čekám, až domluvíš, abych něco řekl já. Rozhovory a interakce běží paralelně vedle sebe. Je to opravdu úplně typická věc pro dnešní komunikaci. Jeden vypraví a druhý hned říká: „No to já…“. Tímhle stylem se míjíme a určitě tak vztahy nebudujeme. 

Aktivní naslouchání nebo nedejbože empatické naslouchání – to už je vyšší level😊 – je dovednost, která se extrémně vyplácí, ne ve smyslu ziskovosti, ale v dopadu na vztahy. A jestli něco je stoprocentně pravda, tak drtivá většina nedorozumění mezi lidmi ve firmách či v týmech není tvořená tím, že by si lidé chtěli dělat zle a byli v nějakém silném konfliktu. V drtivé většině je to tak, že se prostě neslyšíme, domýšlíme si, a pak na základě vlastních domněnek projektujeme, jednáme a přijímáme rozhodnutí. 

A jak by si tedy firmy měly komunikaci zorganizovat? Kde nastavit pravidla? 

Stačí si položit otázky jako – kudy posíláme akutní sdělení? E-mailem, Slackem, telefonem? Kolik máme komunikačních kanálů? Více než deset? Tak to se z toho zblázníme. Čím více kanálů, čím větší kolektiv, a čím více lidí v hybridním režimu práce, tím větší šance, že se informace poztrácí a vznikne mezilidské pnutí, které ale není v základu myšlené zle.  

Jeden příklad z reality. Máte meeting. Je vás tam pět, dva lidi jsou online, na třetího jsme zapomněli a neposlali mu pozvánku. Jeden z nich, co byl online, tak vlastně online nebyl, protože jsme si toho nevšimli. Z těch pěti dva přišli pozdě, a jeden odešel dřív. A teď máme nějaké množství věcí, co se řekly na tom meetingu, ani v jeden moment tam nebyli všichni, zápis není, protože je přece zbytečný. Pak si část lidí napíše přímé zprávy v soukromí mezi sebou, a výsledkem je chaos – co bude kdo a jak dělat, do kdy a v jakém je to stavu vidíme až zpětně (a často pozdě). To je obraz mojí zkušenosti moderní doby, toho, jak dneska ve spoustě firem žijeme a fungujeme. To už je ale systémová věc a je nutné ji řešit na úrovni systému. 

Od jaké velikosti by tedy firma měla začít řešit interní komunikaci? Kdy nastává chvíle, kdy si musíme stanovit nějaká pravidla, a už nám nebude stačit whatsappová skupina nebo jeden kanál na Slacku?  

Množství vztahů mezi jednotlivci roste s každým přidaným členem. Existuje na to i vzorec (R = [N x (N-1) / 2]. Když přidáte dalšího člověka do skupiny, kvadraticky naroste počet vztahů ve skupině. 

Jinými slovy bez jakéhokoliv informačního systému dokáže fungovat skupina o zhruba 8 lidech. Ve skupině 6-8 lidí jsme schopni všichni všechno vědět, fungujeme-li v jednom prostoru. V hybridní systému už nastává trochu problém, protože se informace tříští ve dvou prostorech. A samozřejmě se tříští dál, když začneme využívat další online kanály a nástroje. Začínáme ztrácet přehled kdo s kým, KDE a o čem mluvil. Je logické, že s přibývajícími lidmi se začnou tvořit týmy a zároveň začínáme ztrácet přehled, kde jsou jaké informace a ke komu se jaká informace dostala.  

Ale takové ty největší zlomové body jsou cca 20, 50, 150 a 400 lidí. Z 10 na 20 je to fakt brutální skok, z 20 na 50 je to hustý, z 50 na 120 či 150 je to šílený, ze 150 na 300 nebo 400 je to mazec, ze 400 na 1000 už ani ne a z 1 000 na 10 000 vlastně už taky ne, protože ty systémy už jsou tak naškálované, že fungují pro opravdu velké skupiny a víceméně pro jakékoliv číslo. 

A na jaké změny v komunikaci by se tedy rozrůstající firma měla zaměřit? 

Důležité je komunikaci opravdu stavět postupně, jak se rozrůstáte. Aby až nás bude 20, 40, nebo 150, tak jsme se z toho nepo… . Typicky je třeba začít přemýšlet nad tím, jaké informace potřebujeme posílat celému týmu a jaké informace jen někomu. Kdo má v jakém oddělení na starost komunikaci a kdo je naše styčná osoba. Jak pracujeme s komunikačními filtry, co to znamená transparentnost, kde shromažďujeme informace. A takto se to nabaluje a vzniká to, čemu říkáme komunikační management.  

S rostoucím počtem lidí ve firmě je pak třeba začít řešit rozdíly různých kultur, zemí apod. A zhruba od 60 lidí se začne vyvíjet paralelně s komunikačně–kulturním managementem politická kultura. Tedy „kdo s kým“, jak je rozdělená moc, kdo má co pod palcem, kdo má na koho páku. V korporacích zabere politika céčkovým lidem a lidem v boardu zhruba 40–50 % času. Kdo kde s kým prosadí jakou strategii, kdo koho vyhodí. Už je to velká nejen komunikační hra. 

Komunikaci ve firmách se věnuješ víc jak pět let. Jak se za tu dobu posunula? Je možné sledovat nějaký trend? Lepší se firmy v některých oblastech?  

Gartner, Gallup, HBS a další tvrdí, že je komunikace mnohem komplexnější. Přibylo kanálů. Komunikace je rychlejší, informací je násobně víc, duplikují se, část z nich je irelevantní nebo proudí k irelevantnímu publiku, část z nás je jimi zahlcená…vše je komplexnější, komplikovanější a o něco méně uchopitelné. Jamais Cascio to velmi trefně shrnul ve svém frameworku BANI, popisujícím moderní svět. Svět, který je zahlcující, často nepochopitelný a v mnoha lidech vyvolávající úzkost. 

A vidíme to na datech z firem. V dotaznících spokojenosti se v kolonce „Co by mohla firma vylepšit“ komunikace umísťuje posledních 50 let v top tři. Člověk by řekl, že to budeme mít perfektně zmáklé, a ono ne. 😀 Když se pak ptáte, co tím lidé vlastně myslí, zjistíte, že odpověď už tak jednoduchá není a potřeby se proměňují v čase. Není to prostě unifikované sdělení „komunikace je problém“. Je to – komunikace je moc, je jí málo, nekomunikují se důležité věci, nekomunikují se detaily, málo se komunikuje proč, moc se komunikuje jak, moc se kritizuje, málo se oceňuje…  

Jinými slovy, jde o natolik komplexní téma, že se nedá jednoduše zarámovat do odpovědi černá–bílá. To je ostatně problém jakéhokoliv komplexního tématu. Jenom víkend by nám trvalo definovat všechny pojmy, abychom si navzájem rozuměli a mohli jsme vést nějakou sofistikovanou debatu.  

Ale to, čeho si můžeme stoprocentně všimnout, je, že komunikace týmů, které dřív byly čistě jenom fyzicky na jedno místě, takže informace primárně proudily mezi nimi neformálně a případně nějakou nástavbou v digitální podobě typicky třeba e-mailem, se rozprostřely daleko víc do digitálního světa. Některé firmy přešly na full remote, některé jsou hybridní. Část týmů je online, část prezenčně, případně se to v různých formátech střídá a přelévá. Všechno se spolu mixuje a ukazuje se, že v takovou chvíli, kdy máme extrémně komplexní systém práce, organizaci práce a struktury, je víc než kdy jindy důležité mít uklizeno v tom, kdy, kde a jak spolu mluvíme.