Pravda, kterou je však potřeba říkat neustále dokola: Vstupujeme do nelehké doby. Jenže aby byla tato pravda úplná, je nutné ještě dodat: Za to, že příští měsíce budou pro řadu firem těžké, si mohou některé z nich samy. Klasickým případem je hromadné propouštění, které se objevuje na prvních řádcích krizových strategií. Přitom cílů, kterých má dosáhnout, je možné se dobrat efektivnějším způsobem – kvalitní strategií řízení na bázi kompetencí. Jen při tom musí najít společnou řeč kompletní vedení společnosti.

Kolik lidí půjde z kola ven?

Přestože údaje z trhu se liší, o propouštění rozhodně nemluví jen procenta společností. Personální agentura Manpower v říjnu uvažovala asi o 22 %. Podle Hospodářské komory o něm momentálně uvažuje 42 % firem, Asociace exportérů v průzkumu mezi svými členy dokonce dospěla k 57 procentům společností.

Poradenská společnost RSM současně upozorňuje, že na plánované popouštění poukazují i mzdové strategie firem. Ty se totiž dají jednoduše popsat jako „přidej mzdu, ale i práci za propuštěné kolegy“. Aby totiž firmy mohly plošně zvyšovat mzdy jak plánují, budou muset výrazným způsobem snížit počet těch, kteří přidáno dostanou.

Je potřeba si přiznat, že velká řada firem rostla s větrem v zádech. Bohatlo se napříč odvětvími, ekonomika dala šanci i těm méně schopným nebo neefektivním podnikům. Konjunktura s sebou nese vždy celou řadu negativních průvodních jevů a „bobtnání“ pracovních míst je jedním z nich.

Týmy jsou v době růstu větší, ale ne vždy více efektivní. Přibývá byrokracie, „přesouvačů krabic“ a zejména v korporátech vzniká prostor pro to se „zašít“ do tabulkových míst a nepřinášet v podstatě žádnou přidanou hodnotu.

V praxi to znamená, že jednotky nebo dokonce desítky procent míst se dají v mnoha případech zrušit a jejich kompetence přeskupit. Propouštění tak může vypadat jako logický win-win pro danou situaci – ušetří se až 10 % nákladů, efektivita vzroste. Jenže to by tu nesmělo být hned několik naprosto klíčových ale.

5 důvodů, proč to některé české firmy dělají špatně

1. Propouštění jako všelék

V Česku má plošné propouštění bohužel dlouholetou tradici, jejíž kořeny bychom mohli hledat v devadesátých letech a transformaci centrálně plánované ekonomiky na tržní. Tehdejší situace byla pochopitelně unikátní ve všech ohledech, takže další plošné vyhazovy, které navázaly během krize před třinácti lety, už často proběhly ze setrvačnosti a neměly své zdravé opodstatnění. Přesto i dnes ve vedení firem sedí manažeři, kteří mají tyto situace hluboko pod kůží a plánují jednat podobně. Zřetelně je to vidět na generačních rozdílech – mladší manažeři už starou školu vyhazování v takové míře neaplikují. Zkrátka pochopili, že zefektivnění nutně neznamená jenom tupé škrty v podobě plošných vyhazovů.

2. Propouštění velí finanční ředitelé

Kdo plánuje to, jaké lidi ve firmě potřebujete a jaké nikoliv? Co by měli umět a jaký bude jejich přínos pro firmu? HR oddělení a šéfové jednotlivých týmů. Jak je tedy možné, že v době krize, kdy je třeba nad těmito otázkami uvažovat s ještě větší opatrností, přebírají otěže rozhodovacích procesů finanční ředitelé?

„Tabulkové škrty“ jsou jejich pohledem logické – mají pro neklidnou dobu zajistit úspory. O to více je třeba umět dodat k jejich „A“ také důležité „B“. A to už je boj každého HR profesionála, který na danou situaci musí být nejen argumentačně, ale i fakticky připraven, včetně dat. Plošné škrty jsou totiž první bodem k tomu, aby se ozdravný plán, dobře vypadající na papíře, nenaplnil.

3. Propouštění se dělá impulsivně

Škrtneme 10 % pozic nebo rovnou pětinu? Zrušíme a sloučíme celá oddělení nebo provozy? Je veřejným tajemstvím, že takto zásadní rozhodnutí se v mnoha českých firmách často dělají ze dne na den. A mnohdy se v předvečer krize firmy loučí i se samotnými autory krizových plánů. To poukazuje na jediné – práce s lidskými zdroji je často zcela nesmyslně odtržena od skutečných potřeb firmy a ty nejdůležitější informace se ke krizovým manažerům nedostanou. Rozhodují se pak slepě na základě vlastních pocitů nebo jen rámcových dat. I to má však své “B”. Tento stav bývá obvykle důsledkem dvou situací. Za prvé: management nepochopil, že se bez strategické role HR v boardu neobejde a rozhodování o změnách dělá impulsivně nebo jen na základě finančních ukazatelů. Nebo za druhé: firemní HR takový management support prostě nedokáže doručit. Pak ale platí bod 1. Tedy těžko obstojí častý manažerský argument, že HR nedokáže “dostatečně prodat” svoji práci – protože za HR tým odpovídají v konečném důsledku jen a pouze manažeři, kteří si takové lidi do týmu vybrali.

4. Propouštění se dělá nespravedlivě

Kolega, který má jasný přínos a pro firmu žije, je odejit. Jiný, o kterém se veřejně ví, že si to „umí zařídit“, zůstává. Často jen kvůli tomu, že každý pracoval v jiném oddělení. Přestože na rozvázání pracovně-právního vztahu podle uzavřených podmínek bychom očima byznysmena těžko hledali něco nespravedlivého, tým to takto vnímat nemusí. Ti schopní, kteří zůstali, dostávají jasnou informaci: na výkonu nezáleží. Co to může znamenat? Buď ztratí motivaci, sníží výkon nebo se začnou poohlížet po jiném zaměstnavateli.

5. Propouštění se dělá necitlivě a za zavřenými dveřmi

Propouštění nebude nikdy příjemné. Ale existuje pár jednoduchých zásad, kterých se vyplatí držet, aby se z něj nestala pohroma pro celou firmu. Je jasné, že propouštění je pro management velice nepříjemné po lidské stránce, ale není možné ho kvůli tomu „odbýt“. Přesto to velká část firem dělá.

Ohledně propouštění by HR oddělení mělo nastavit jak citlivou interní komunikaci, tak se svými PR experty naplánovat v pravý čas i případnou externí komunikaci. Když zvládne firma strategicky a otevřeně informovat své zákazníky kupříkladu o zdražení svých služeb, musí zvládnout i tuto výzvu.

Kouzelné slovo: Kompetence 

A co je ten hlavní důvod, proč se v Česku firmám nedaří propouštět smysluplně? Ten společný jmenovatel je překvapivě jiný, než manažeři často tvrdí. Je jím kvalitní práce s kompetencemi uvnitř týmů. A když mluvíme o kompetencích v tomto kontextu, mluvíme o souboru znalostí, dovedností, schopností a postojů (velmi zjednodušeně měkkých dovedností), které každý člověk potřebuje pro zvládání svěřené role.

Hodnocení kompetencí lidí je ve firmě klíčová aktivita pro udržitelnost podnikání – a to v tom nejširším slova smyslu. Jeho zavedení ovšem není jednoduché a rozhodně se nejedná o věc, kterou jde zařídit „na klíč“. Významu samotného procesu odpovídá čas a úsilí, které mu musí věnovat celá firma. Ne jednorázově, ale dlouhodobě. Tedy nikoliv pouze HR oddělení, ale především management. A nebudeme si lhát – toto je jeden z hlavních důvodů, proč se kompetenční modely v Česku prosazují tak pomalu.

Ze střednědobého i dlouhodobého hlediska jde o neoddiskutovatelného pomocníka, který firmě dodá možnost rychle reagovat změny a přizpůsobovat se novým podmínkám. Přestože práci s kompetencemi není možné nasadit na poslední chvíli jako zázračný lék na neklidnou dobu, základní principy se dají aplikovat velmi rychle.

I nadále platí ale ta nejklíčovější podmínka. Absolutní součinnost a podpora top managementu. Tedy zařazení kompetenčních modelů mezi klíčové prvky krizového plánu s vysokým důrazem na dotažení. Základním principem využití řízení na základě kompetencí je totiž silné provázání strategie, procesů a samotných kompetencí. Pečlivě provedený proces zavádění kompetenčního řízení bude bez ohledu na velikost firmy trvat nejméně měsíce. Zkrácení procesu zavedení neznamená vynechat nebo obejít některé části. Znamená to absolutní koncentraci na samotné jádro změny. Strategii a její naplňování.

Kompetenční hackaton aneb pokusit se v bouři vyhnout skalám

Zrychlení změny jde udělat jen zapojením všech klíčových lidí (bez ohledu na pozici) a společným konsensem. Vědět odkud a kam jdeme, případně proč obracíme kormidlo jinam (ať už jsou důvody jakékoliv). Pak budou změny lépe pochopitelné pro každého člověka ve firmě. Toho docílíte právě zapojením maximálně efektivního množství lidí. Stakeholderů, managementu, lidí s klíčovým know-how, firemních influencerů, ale i notorických haterů. Je to zkrátka takový hackaton. Soustředěné a rychlé řešení, které pomůže otočit kormidlem tak, abychom se vyhnuli skalám. To ale neznamená vyhnout se bouři.

Na takto nastavenou strategii už ve stejném zrychleném režimu posadíte nové procesy. Osekané o zbytečné a ne příliš důležité části. Vše, co je komplikované, časově i finančně náročné a z krátkodobého i střednědobého hlediska nevyužitelné pro zklidnění situace, zrušte. Budete dělat řadu obtížných rozhodnutí, ale pokud se řítíte na útesy a hrozí ztroskotání, nevyhnete se jim. Zároveň ale myslete na to, že potřebujete mít na čem stavět, až se situace uklidní. Pak musíte být připraveni na rychlé vyplutí. A k tomu budete potřebovat zkušenou a připravenou posádku.

A to je ten poslední dílek puzzle. Vědět, kdo má co dělat, co k tomu potřebuje, co mu k tomu chybí. Za normálních okolností asi nejdelší část zavádění kompetenčního řízení. Zde zrychlení příliš nedocílíte. Pouze za předpokladu, že se vám povede zjednodušit a zpřehlednit strategii i procesy tak, že se v oblasti kompetencí dostanete na samou esenci potřeb. To je ale zároveň přesně to, co potřebujete. Snadněji se vám budou dělat obtížná rozhodnutí – tedy kolik lidí k obsluze lodi potřebujete a s jakým kompetenčním vybavením. Pozor, nejde jen o top manažery, liniové manažery nebo řadové plavčíky.

A pamatujte. Takto zrychlený formát může pomoci neztroskotat. Přes bouři ale ještě musíte dovést loď do klidného přístavu. To znamená kontinuální práci postavenou na společném intenzivním výkonu, který jste s kolegy z kajut i podpalubí odvedli, když jste se řítili na útes. Nakonec taková společná práce může přinést nejen klidnou plavbu, ale i změnu pohledu na samotný způsob plavby.

Vše podstatné v jednom e-booku

Zní to složitě? Možná na první přečtení. Jinak věřte, že práce s kompetencemi je velice intuitivní – vyžaduje jen základní změnu pohledu na věc. Jakmile tomu bude dobře rozumět HR oddělení, dokáže to předat i dále do firmy. Jak na to, jsme sepsali v e-booku „Tvorba a hodnocení kompetencí“, který si můžete zdarma stáhnout zde.

Uvnitř najdete mimo jiné dva důležité checklisty:

• Co dělat, než se pustíte do samotné práce s kompetencemi

• Jak postupovat v přípravě kompetenčního modelu

   

Protože tak jako u jiných věcí, i tady platí – nejdůležitější ze všeho je začít.