Co dělat, aby vaše firma neztrácela know-how

Srp 19, 2024 9 min čtení

Všichni v HR to známe… Ten moment, když na dveře personálního zaklepe ten, na kterém stojí důležitý projekt, stabilita výroby nebo rozvoj společnosti. Ten, který zná souvislosti a samostatná kola jednotlivých procesů se díky němu spojují v jeden fungující kolos. Ten, který má důležité technické znalosti, ale o to více bolí ztráta, pokud je to někdo, kdo navíc zažil firemní vzestupy i pády, který ví kam a za kým jít, kde přitlačit a kde ubrat. Víme, že tam jsou a silou vůle na HR doufáme, že prostě neodejdou. Proč?

Protože v případě odchodu klíčového zaměstnance nenahrazujete jen jeho, ale kompletní know-how, které jeho nástupce nemá a ani mít nemůže. A je úplně jedno, jestli se jedná o odchod do důchodu, ke konkurenci nebo prostě odchod proto, že už s vámi zaměstnanec nechce být. Situace je pak nelehká nejen pro zaměstnavatele, který u nováčka doufá v zázrak, ale také pro nástupce, který, nový ve své roli, nemůže nahradit to, co získáte až časem…

A co s tím? Jak se na to jako zaměstnavatel připravit? Jak zabránit ztrátám know-how z odchodů?

1. Odhalte klíčové osoby, nositele know-how

V prvé řadě popište proces či aktivitu, která je pro vás stěžejní. Jedná se o jednotlivý proces, či specializovanou znalost? IT – ERP systém, plánování výroby, programování strojů? Nebo se jedná o celé oddělení? (HR, Accounting, technologie, svařovna?). Poté běžte do detailů – najděte nositele know-how – ohrožený druh, jehož ztrátou by došlo k narušení plynulého fungování systému.

Většina společností dnes již využívá roční či půlroční hodnocení (performance review), kde na základě stanovených KPI vyhodnocujete kvalitu pracovníka. Většina z nás pracuje s mřížkou 9 nebo 16 polí, kde na ose jedné sledujete výkon a na druhé potenciál.

Obr. 1 – Příklad interního gridu s 9 poli

Obr. 2 – Barevný grid s 9 poli (zdroj Consuunt)

Pro vedoucí pracovníky je toto často zdlouhavé (MYR) a ne vždy reálně reflektující aktuální stav – vždyť přece někoho hodnotíte za posledních 6 nebo 12 měsíců, a to tedy pardon – pokud si denně neděláte poznámky o přesném stavu, jak dokážete být objektivní? Stejně jednáte především na základě pocitů, jak se daný člověk chová, jaký je v týmu a reálně vidíte, zda daná práce byla odvedena.

Pracuji jako Ad interim projektový HR manager a mám na hodnocení zaměstnanců jednoduchý trik – řazení dle barev. Někdy totiž potřebujete odhalit klíčové zaměstnance během pár dní.

Rada:

Předložte vedoucímu seznam zaměstnanců, které rozřadí do barevné škály, kupř. dle návodu níže. Ta vám pomůže nejen odhalit, kdo jsou ti klíčoví zaměstnanci, ale i určit jejich mzdové zařazení, případně do tabulky přidejte indikátory, které chcete sledovat.

Obr. 3

2. Nástupnictví neboli succession planning

Udělali jste si analýzu nebo vycházíte z vlastního performance review? V tom případě víte, kdo jsou vaši know-how nositelé, ohrožená skupina jednorožců, a co s tím dále? Nenechejte know-how na jediném člověku či na pár lidech, kdy v případě jejich odchodu přestanete fungovat a v nejhorším případě tím ztratíte i konkurenceschopnost.

Vytvořte systém nástupnictví – odhalte talenty – nemáte je? Pak máte buď špatné lidi, nebo jich máte málo a pak musíte sáhnout do jiných oddělení.

Několikrát jsme na HR pro succession planning využili otevřenou možnost zaměstnanců jiných oddělení (finance, právní oddělení, ale i mistry z výroby či zástupce vedoucí z prodejen).

Dejte jim možnost nakouknout pod pokličku, začít se vzdělávat – třeba i hodinu týdně – v novém oboru, učit se pracovat na novém stroji či na novém projektu.

Obr. 4

Jeden příklad z výroby

Pracující v oblasti výroby tepelných výměníků měla velký problém s náborem klíčových pozic operátorů NC a CNC strojů do jednosměnného provozu. Na každém z 9 typů klíčových strojů pracoval vždy jeden pracovník. V případě, že pracovník chyběl, přebíral jeho práci mistr. V případě, že chybělo pracovníků více, byla výroba v ohrožení. Vlastně byla v ohrožení celou dobu, jelikož mistr vlastně nikdy nevykonával mistrovskou práci na 100 %.

Zaměstnanci nebyli motivováni se učit práci na jiném stroji, jelikož toto nebylo nijak zvýhodněno – zaměstnavatel je k velkému překvapení motivoval pouze tím, že v případě znalosti více strojů budou mít lepší uplatnění na trhu práce. Paradox.

Zahájili jsme proto několik „rizik eliminujících“ kroků:

Vytvořila se oficiální pozice zástupce mistra, která byla postupně zaučena na práci se stroji na daném středisku.
Vytvořili jsme výrobní akademii, do které se mohli přihlásit všichni zaměstnanci, vzdělávaní mimo vlastní pracovní dobu či o víkendech za předpokladu placeného přesčasu a příplatku po dobu tréninku +2 500 Kč/měsíčně po dobu 12týdenního zaškolování.
Takto zaškoleným pracovníkům byla navýšena hodinová mzda o 5 Kč /cca 10 tisíc/rok.
V případě zástupné práce na stroji byla při reálném výkonu navýšena hodinová mzda o příplatek 20 kč/hod. (pracujete tedy na jiném stroji, po dobu zástupu a po celou dobu zástupu je vaše hodinová mzda navýšena o 20 Kč).

Tedy ano, navýšení budgetu, ale s ohledem na rizikovost a propočítané případné ztráty ze zastavení stroje a ohrožení výroby při absenci či odchodu zaměstnance jste stále v plusu.

Hrozí vám ztráta know-how při odchodu do důchodu? Viděla jsem to nesčetněkrát. Zaměstnanec pracuje několik desítek let. Má neskutečný přehled, ale nemá chuť nikoho dalšího zaučovat, tím spíš, když se vám náhrada nepodaří najít napoprvé – nikoho nebude bavit opakovat meritum věci stále dokola.

K tomu je jednoduchá rada – namotivujte zaměstnance k vytvoření procesního diagramu, doplněného o handbook. Veďte ho, pomozte mu sepsat to, co má v hlavě, do jednoduchého návodu – forma motivace je samozřejmě na vás. Pro nově příchozí je poté jednodušší se zorientovat, když má guideline na papíře. Zvlášť pokud na to zůstane sám.

Obr.5

3. Firemní wiki

Tady navážu na předchozí bod – máte handbook? A můžete mi ho ukázat? Pokud máte procesy popsané a know-how zarezervované, nastává otázka, kam s ním? V posledním roce mě zaujala forma firemní wiki. Unikátní platformy k sharování firemních dokumentů a handbooků.

Vytvořte si firemní wiki – nebo Sharepoint nebo prostě firemní intranet, kde každé oddělení, každý proces, každá aktivita, která je pro společnost klíčová, bude mít svůj vlastní handbook.

Prostě nechejte vytvořit kuchařku na to, jak se co dělá, kdy se to dělá a kdo za to odpovídá. Popište všechny procesy do diagramu. Organizační struktura zase pomůže pochopit, kdo je kdo na jakém oddělení. U procesů vždy uveďte zastupitelnost a pokud ji nemáte, tak na ní hned začněte pracovat.

Přidejte firemní slovník, organizační strukturu a návody na všechno… Od toho, kam dávat deštník na recepci, až po proces plánování výroby, kanály marketingu a hesla do aplikací, stejně tak, jako kontaktní osoby externích firem.

Proč je wiki důležitá? Protože mít jeden zdroj, kam ukládáte to největší bohatství, tedy know-how společnosti, vám ušetří nejenom čas, peníze, ale i duševní pohodu. Pokud potřebujete zaučovat nováčka, máte jedinečný zdroj, odkud čerpat témata na školení – časem si vytvoříte systém, proces, kde můžete všechny tápající navést … Co otevřít, abych pochopil, co se po mně vlastně chce a co souvisí s čím.

4. Nebojte se konkurenční doložky

Bojíte se ztráty know-how tak moc, že jste za to ochotní zaplatit? S odchodem klíčových zaměstnanců může dojít ke ztrátě konkurenceschopnosti na trhu. Je třeba vědět, kde vám reálně hrozí problém, pokud zaměstnanec odejde ke konkurenci. Pokud jste nová společnost, expandujete a někdo vyzradí novému zaměstnavateli, který je vaším konkurentem, váš pětiletý plán, jste trochu v průšvihu.

Těmto situacím dává zákoník práce v § 310 a § 311 možnost předejít uzavřením konkurenční doložky. Ta odcházejícího zaměstnance zavazuje, že se po určitou dobu po skončení zaměstnání zdrží výkonu výdělečné činnosti, která by byla shodná s předmětem činnosti zaměstnavatele nebo která by měla vůči němu soutěžní povahu.

Zadarmo to ale není a musíte dodržet několik striktních pravidel:

Konkurenční doložku musíte:

uzavřít vždy písemně,
uzavřít až po ukončení zkušební doby,
aplikovat jen pokud ji lze po zaměstnanci požadovat s ohledem na citlivost informací, technologických postupů či povahy práce,
uzavřít nejdéle na 1 rok,
zavázat plněním zaměstnavatele ve výši nejméně ½ průměrného výdělku po dobu až 12 měsíců.

Pokud si po odchodu zaměstnance rozmyslíte, že už pro vás hrozbu nepředstavujete, a budete chtít od konkurenční doložky odstoupit, máte smůlu, jelikož tento závazek lze vypovědět pouze po dobu trvání zaměstnaneckého poměru nebo 15 dní poté, co zaměstnanci nebylo v termínu plnění vyplaceno.

Na závěr vám přeji, ať vám odchází co nejméně talentů, ať máte všichni týmy, na které se můžete spolehnout, a nikdy neztratíte nejen know-how, ale ani chuť do práce a do života.