Pozitivní dopady propouštění

Smiřme se s tím. Velice dlouhá etapa české ekonomiky, která se vyznačovala vysokou zaměstnaností, pomalu končí. Pro people manažery to znamená oprášit celou řadu dovedností pro případ, kdy se firma potřebuje rozloučit i se zkušenými a oblíbenými kolegy.

Co to znamená po praktické stránce, jsme rozebírali už v několika textech – je třeba připravit dohodu a všechny potřebné dokumenty, ale také naplánovat sdělení samotným zaměstnancům, aby propouštění mělo co nejmenší dopad na firemní kulturu a atmosféru v týmu.

Dnes se na takzvané „layoffs“ podíváme z ještě jedné, netradiční stránky. A sice – co může people manažer udělat pro to, aby i takto negativní řez firmu i její teamy posílil.

Není propouštění jako propouštění

Jednou z chyb, kterou firmy dělají, je, že nerozlišují mezi různými typy propouštění a na všechny aplikují stejný vzorec. Přitom i propouštění má velice různé dopady na firemní kulturu, vyžaduje jiný druh komunikace a zároveň po sobě zanechává v týmech různě hlubokou stopu.

Konec každého roku bývá například vždy spojen s propouštěním v rámci nadbytečnosti a s většími restrukturalizacemi, na které se firma může připravit dostatečně dopředu anebo vyplývá z přirozeného firemního cyklu (například u výrobních firem).

První kvartál roku pak naopak patří k obdobím, kdy se do týmů „řeže“ už často nad rámec původních očekávání a zásahy jsou překvapivé a často výrazně impulsivnější.

Typy propouštění

Strategické propouštění

• Charakter: Plánované a dlouhodobě promyšlené rozhodnutí na základě strategických změn – například restrukturalizace nebo zásadní změny obchodního modelu.
• Dopad na kulturu: Pokud je strategické propouštění dobře komunikované, může paradoxně posílit důvěru ve vedení firmy a její vizi. Pokud naopak transparentnost chybí, může vyvolat nejistotu a ztrátu loajality zaměstnanců a vyvolat pak období takzvaného „odcházení talentů“.

Krizové propouštění

• Charakter: Reakce na nečekané ekonomické nebo provozní problémy – například ztráta klíčového zákazníka, ekonomický propad.
• Dopad na kulturu: Často vyvolává stres, nejistotu a demotivaci. Může však posílit soudržnost mezi zaměstnanci, pokud je situace správně vysvětlena a vedení projeví patřičnou empatii. Na krizové propouštění by měly být preventivně připravené samostatné plány.

Hromadné propouštění

• Charakter: Postihuje větší počet zaměstnanců napříč odděleními, obvykle z důvodu zásadní restrukturalizace nebo úsporných opatření. Většinou po něm nastává paralyzační efekt „nové-staré firmy“.
• Dopad na firemní kulturu: Může vést k zásadnímu snížení morálky a ztrátě důvěry ve stabilitu i vizi firmy. Pokud je správně komunikováno a provázeno podporou pro odcházející zaměstnance (např. outplacement), může pomoci zachovat loajalitu zbylých pracovníků a umožnit vyniknout novým talentům.

Manažerské propouštění z důvodu výkonu firmy

• Charakter: Zaměřuje se na vedoucí pracovníky a manažery, často z důvodu jejich domnělého či oprávněného neefektivního vedení.
• Dopad na firemní kulturu: Výrazně ovlivňuje vnímání leadershipu a stability firmy. Pokud se vedení mění příliš často, vzniká pocit chaosu a má to zásadní dopad na morálku. Naopak cílené odstranění nekompetentního vedení může zvýšit morálku a efektivitu.

Manažerské propouštění z důvodu restrukturalizace firmy

• Charakter: Zaměřuje se na vedoucí pracovníky a manažery, často v důsledku reorganizace.
• Dopad na firemní kulturu: Podobně jako v předchozím případě má změna manažerů tendenci vytvářet zmatky a nejistoty. U restrukturalizace navíc umocněné tím, že propouštění často zasáhne oblíbené a schopné manažery.

Impulsivní propouštění

• Charakter: Probíhá nahodile, bez koncentrace do jednoho časového momentu. Často vyvolává dojem, že není dostatečně promyšlené.
• Dopad na firemní kulturu: Vede často k nejistotě, snížení morálky a ztrátě důvěry ve vedení a směřování firmy. Často navíc vyvolává emoce napříč týmy, protože neprobíhá podle logického nebo dobře odkomunikovaného vzorce.

Skryté propouštění

• Charakter: Zahrnuje způsoby snižování počtu zaměstnanců bez přímého propuštění, například přes outsourcing, neprodloužení smluv na dobu určitou nebo mzdovou a benefiční politiku u zaměstnanců, kteří nejsou pro firmu klíčoví.
• Dopad na firemní kulturu: Může být vnímáno jako nečestné nebo neetické a často jitří emoce, protože ho z podstaty řada firem interně nekomunikuje. Pokud však firma zvolí otevřený přístup, může snížit negativní dopad na morálku lidí, a naopak jasně ukázat, kudy vede hranice mezi lidmi, kteří jsou dlouhodobě kompatibilní s kulturou firmy a za které je firma ochotná se postavit.

Pozitivní příležitosti propouštění

Je tedy možné přes veškeré zásahy do kultury vidět na propouštění vůbec něco pozitivního? Stará HR poučka praví, že i na odchod kolegů je třeba dívat se jako na příležitost a pak to půjde. A zároveň, že je to právě HR oddělení, které může výrazným způsobem posunout celkový layoff efekt – a to i v případě, kdy se (ano, opravdu se to stává) o rozhodnutí restrukturalizovat a propustit dozvědělo až v poslední fázi, která předchází uvedení rozhodnutí managementu do praxe.

Kde tedy hledat pozitivní dopady?

Změny kompetenčních modelů

Neznám firmu, která by našla správnou, a hlavně trvalou rovnováhu mezi rigidním popisem pracovních pozic, pevně daným organigramem a striktními kompetenčními modely, a naopak přílišnou flexibilitou, která vede k chaosu, vzniku šedých zón a přílišnému nadhodnocování samostatnosti a ownershipu nad reálným skillsetem.

Jenže jak se mění ekonomika, s ní i potřeby trhu a zároveň skilly vašich lidí, musí se průběžně měnit i kompetence jednotlivých týmů a samozřejmě i kompetenční sety pro pozice, které obsahují. V takovém případě máte v podstatě dvě možnosti – být mistry průběžného ladění (což je těžké, náročné a často bez pochopení ze strany vedení) anebo počkat na moment, kdy se do struktury z nějakého důvodu zasahuje.

Propouštění tak může být dobrou příležitostí, kdy se vrhnout na zásadnější revizi. Nejen že nově definujete pozice, které budete obsazovat, ale radikálněji sáhnete do kompetenčních modelů stávajících kolegů:

👉 Posílíte roli skillů, ve kterých jsou opravdu dobří.

👉 Práci, kterou vaši lidé dělají, dáte kontext, a tedy smysl. To je základ motivace.

👉 Vyčleníte kompetence, které dlouhodobě nedávají smysl nebo jim práci komplikují.

👉 Nově popíšete stávající pozice, aby fungovaly v horizontu 5+ let.

👉 Adekvátně přistoupíte k nově nastavené odměně.

Nebojte se do tvorby nebo úprav kompetencí pustit AI nástroje – zkrátí vám efektivně cestu k cíli. Na posledních kompetenčních projektech nám AI zkrátilo čas příprav o 80 %. A to je dost.

Pokud to vše dobře spojíte s interní komunikací, i z krizového propouštění můžete udělat událost, kterou stávající týmy vezmou jako „novou šanci“. A pokud na základě toho někdo odejde, budete mít jistotu, že je to spíše kolega, se kterým byste společnou budoucnost stejně hledali složitě.

Šance pro nové typy úvazků

Celá řada firem se při restrukturalizaci týmů dostane do patové situace. Ze dvou často velice rozdílných pozic je třeba udělat jedinou, jejíž skillset a kompetenční model je tak rozsáhlý, že najít na tuto pozici odpovídajícího kolegu bude takřka nemožné. Že navíc odměna nebude pravděpodobně adekvátní, to už je jen poslední důkaz, že se jedná o cestu špatným směrem.

Co tedy s tím? Otestujte, jestli je opravdu nutné jít cestou „polomáčené“ pozice a nedává spíše smysl zkusit jiný typ úvazku. Sáhnout díky tomu můžete do zcela nového poolu uchazečů: Maminek na mateřské. Zkušených specialistů 55+. Nebo třeba part-time freelancerů, pracujících na dálku z jiného regionu nebo dokonce ciziny.

👉 Dokážete často najít odpovídající fit skillů i odměny.

👉 Nebudete vystaveni dilematu, zda se rozloučit ve zkušebce s kolegou na „polomáčené“ pozici, který zvládá polovinu práce skvěle a druhou polovinu naopak nedostatečně.

👉 Budete flexibilnější v dalším rozhodování. Zjistíte, že nové rozdělení nedává smysl? Nebudete muset rušit „celou pozici“.

👉 Ideální test pro nový přístup, který může ve firmě zafungovat i na řadě jiných pozic.

Jediná klíčová rada na závěr: Bez kompetenčních modelů a sofistikovaného popisu skillsetu se neobejdete. To, co si můžete dovolit u full-time kolegy (tedy piplání se s ním), to už si většinou u part-timistů dovolit nemůžete. V tomto tedy plně respektujte potřeby a možnosti manažerů, kteří budou za model zodpovídat.

Zefektivnění aktuální práce pomocí AI

Mluvíte o tom už skoro dva roky, ale širší implementace AI do týmů stále nikde? A kdy jindy do toho šlápnout než ve chvíli, kdy v týmech hrozí (často bohužel oprávněná) obava, že zrušení pozic se negativně promítne do požadavků na stávající kolegy.

Je jasné, že AI strategii nevytáhnete jako králíka z klobouku. Ale doba propouštění a restrukturalizace je skvělou příležitostí, kdy udělat alespoň dílčí kroky. O tom, s jakými procesy vám AI může pomoci, už jsme psali dříve.

👉 Vyčleňte z požadavků na pozice činnosti, které jsou repetitivní a je možné je automatizovat. Nikdo nechce, aby na něj padlo „vyplňování reportingu za kolegu, který odešel“, když to hravě zvládne AI.

👉 Když budete sbírat feedback od kolegů, nezapomeňte monitorovat také jejich přístup k AI.

👉 Vyberte ty nejnadějnější týmy a začněte testovat, jaké AI nástroje by mohly být pro firmu aplikovatelné do praxe.

👉 Pracujte s AI jako s kolegou v rámci běžného úvazku. Tento mindset vám pomůže obhájit náklady na implementaci.

Jasně, u AI není možné být naivní. Ale zároveň si řekněte – kdy jindy má smysl otázku širší implementace řešit než v době, kdy firma prochází možná největšími změnami za daný rok? Na co vlastně čekat?

Posílení kultury

Zeptejte se deseti people manažerů na propouštění a jeho dopady na firemní kulturu. Devět z nich vám řekne, že se jedná jeden z nejrizikovějších momentů. Desátý neřekne nic, protože je bohužel tak přehlcený paperworkem, že i takto zásadní kontext je dlouhodobě mimo jeho zorné pole.

Já však doporučuju zastávat trochu jiný názor. Změna sama o sobě není nikdy negativní nebo pozitivní. Změna je prostě neutrální momentum a je pouze na vás, jaké kroky na něj napojíte a jaký sentiment jim umožníte získat. A i pokud je změna nepříjemná, můžete na ní deklarovat silné stránky vaší kultury – férovost, otevřenost, to, že máte byznys promyšlený a pevně v rukou.

Samotné propouštění totiž z podstaty může být pozitivní. Pomáhá firmě přežít. Fungovat lépe. Třeba i spravedlivěji. A do kultury to jde s řádnou péčí promítnout. A pozor – pokud firma funguje dlouhodobě toxicky, vedoucí manažeři jsou neempatičtí šupáci, co derou vlastní lidi, pak celý tento oddíl ignorujte. S tím sebelepší people manažer neudělá nic.

👉 Základem je maximální otevřenost. Lidem je třeba vysvětlit, proč se kroky dělají (anebo v horším případě proč se udělaly bez předchozí upozornění) a jak se v nich bude pokračovat.

👉 Po dobu nezbytně nutnou deklarujte maximální otevřenost – například zavedením linky důvěry.

👉 Komunikujte s lidmi nejen hromadně, ale i osobně. Vše začíná u velice dobře nabriefovaných manažerů.

👉 Chystá se nějaká jobovka? Pak nelžete, že už je propouštění konec a vše bude růžové. A v rámci možností (ne vždy to samozřejmě jde) pak zkuste připravit půdu tak, aby bylo obhajitelné.

A hlavně – nezapomínejte na ex-post feedback. I sebelépe připravené propouštění zanechá celou řadu negativních emocí. Ty přetavíte do pozitivních jen ve chvíli, kdy si dáte práci s mapováním a vysvětlováním.

Impuls pro stávající kolegy

Propouštění může být jen vyvrcholením celé řady dlouhodobých problémů, které firmě braly drive a na zaměstnance spouštěly hutnou deku beznaděje. V celé řadě případů pak platí pravidlo – lepší nějaká změna, i když radikální, než žádná.

Mám rád příměr, že každá firma, i dobře rostlá, prostě čas od času potřebuje radikální prořezávku. Strom nebo keř po ní vždy vypadá hůř než předtím. Ale jen na chvíli, než bude znova v rozpuku. A úplně stejně může propouštění dodat drive stávajícím kolegům. Když dodržíte zásadní pravidla.

👉 Důvěra je klíčová. Pokud ji zklamete jen jedinkrát, vůbec nic se nemusí pohnout.

👉 Feedback je důležitý. Nejen na to, jak na lidi změny dopadají, ale také v tom, jaké příležitosti v nich vidí.

👉 Ownership a možnost dávat lidem nové zodpovědnosti je důležitý. Aby bylo jasné, že firma dá vyniknout dobrým nápadům a talentům.

Propustit neznamená ztratit

A ještě zamyšlení na konec. Držte se vždy etiky propouštění. Rozcházejte se sice asertivně, ale spravedlivě i v případě, kdy je prokazatelný průšvih na straně bývalého kolegy. Český trh je malý a platí, že propustit kolegu tu neznamená, že už ho nikdy neuvidíte. Klidně na straně klienta nebo konkurence.

A zároveň – nikdo neříká, že pokud dnes propustíte talentovaného kolegu, protože pro něj ve firmě nebyl fit, neuvidíte se třeba za dva roky na pohovoru na novou pozici.